2022年度のLBS Japan Clubの活動の振り返り
今年度(2022年度)のLBS Japan ClubのPresidentを務めたLBS MBA2023の小松さんに、一年間の活動に関してインタビューしました。
LBSの醍醐味である「Diversity & Inclusion」にLBS Japan Clubとして意欲的に取り組んだ1年
ーーーLBSの大きな魅力の一つとして「Diversity & Inclusion」が挙げられると思います。LBS Japan Clubとしてなぜ今年「Diversity & Inclusion」に特に注力したのでしょうか？
ロンドンに住んで2年経ちますが、いかにロンドンという街全体がインクルージョンに対して高い意識をもち、多様性を受け入れる土壌が確立されているかを日々実感します。例えば、私は子供が二人おり近場の公園に一緒に遊びに行くと、多種多様な言語で溢れていることに気づきます。英語を話している方がむしろマイノリティなのではないかと感じるくらい、ロンドンの街全体が多様な民族、人種を受け入れ、相互に協調し合いながら日々生活しています。
そのようなロンドンという街の魅力をLBSはしっかりと受け継ぎ、ビジネススクールとしての魅力として昇華しています。MBAプログラムでは世界65か国以上から学生が集まると共に、教授陣も多様な国籍の方々が集まります。MBAだけでなく、Masters in Finance (MiF)、EMBA、Sloanといった異なるプログラムの学生の方々も同じキャンパスで一部合同で授業を履修します。お互いに英語が第二言語であることを前提に、多様なアクセントや異なるカルチャーを尊重する懐の大きさがあります。ネイティブ対ノンネイティブのような二項対立は起こりにくく、相互理解しようとする姿勢がある人が集まってくる、これがLBSのカルチャーの一つだと思います。
そのような多様性に根差したLBSにおいて、LBS Japan Clubは歴史的に若干色彩が異なっている印象を受けました。直近数年のリーダチームの体制図を見ても、MBAプログラムの30代男性の比率が高い状態でした。LBS Japan Clubのミッションの一つは、日本の多様な文化およびビジネスの魅力をLBSコミュニティを中心に発信していくことと位置付けています。そのミッションをより良く実現するためには、多様な視点、価値観を持ったリーダチームの組成が望ましいと考えました。更には、LBSで受講する授業においても、日本社会の男女格差の課題が取り上げられ、まさに国際社会が日本社会に対して抱いている印象をLBS Japan Clubとして払拭する事が急務だと強い危機感を感じました。そのような背景もあり、私はLBS Japan ClubのPresidentとして、今年度(2022年度)は「Diversity & Inclusion」に特に注力しようと決断しました。
具体的には、新たにLBS Japan Clubのリーダチームに参画いただく方の女性比率を30％まで引き上げ、MBAだけでなくMasters in Financeの学生の方も要職に就いていただきました。更には、LBSの学生のパートナーの方も複数名リーダチームに招き入れました。なぜならば、私自身もそうですが、LBSの日本人コミュニティではご家族をロンドンに帯同されるケースが少なからずあります。そのため、パートナの方々も含めて有意義な2年間をロンドンで過ごすことが、LBSコミュニティ全体の活性化に繋がると強く信じているからです。以上のように、LBS Japan Clubのミッションをより良く実現するために、まずは組織体制を刷新するところから始めました。
次に、LBS在校生の中でもMBAとカリキュラムが異なり、より社会経験が豊富（社会人経験平均18年以上)なLBS Sloanプログラムの方々、そしてLBS Alumniの方々とのネットワーキングの機会をより一層強化することで、LBSの縦の連帯まで注力しました。更には、交換留学生の方々とのネットワーキングの機会もClubとして公式に取り組むことで、LBSの外との連帯も組織としての活動の一環に加えました。
ーーー新しい試みに対して、内部や外部の反応はどうでしたか？
ありがたいことに非常に高評価を頂きました。
多様性に溢れ、インクルーシブな組織は非常にポジティブに機能しました。例えば、LBSのパートナの方々を対象として、今後のキャリアをパートナ・コミュニティとして一緒に考える座談会を複数回企画できたことは、過去に前例のないことです。LBSキャンパスの中庭を週末に子供達が楽しそうに走り回る姿は、US校よりも平均年齢が高く、ライフステージが多様なLBSにおいては、新しい価値として先駆的に価値提供できたのではないかと思います。更には、これまでLBS Japan Clubとしての活動は本WebsiteやTwitterを中心に発信してきましたが、本年度からはInstagramの活用も強化できたことも大きいと考えています。従来の組織構成ではなかなか活用が進まなかった領域です。
本年度の意義は、LBSの一員であるLBS Japan Clubとして、LBSの醍醐味である「Diversity & Inclusion」に例年以上に本格的に着手したことにあると考えています。まだまだDiversityとInclusionの要素を取り入れる余地は多分に残されており、次年度のリーダシップ体制の方々にも引き続き尽力頂けると、LBSコミュニティの魅力がより一層高まると信じています。
一貫して取り組んだエンパワーメント型リーダーシップ
ーーー新しい組織体制で意識した特定のマネジメントやリーダーシップ像はありますか？
LBSでの学びの旅は3つのフェーズ：1）セルフマネジメント、2）チームレベルのマネジメント、3）組織レベルのマネジメント、とマイルストーンを置き、1年目は特に個人とチームのレベルで成果を最大化することに主眼を置いて、納得のいく学びと成果を得ることができました。
2年目に入り、Japan Club Presidentに就任するにあたっては、個人やチームレベルを超えて、組織としてどのように価値を最大化するか、という点を組織マネジメントの観点で実際に検証したいと考えていました。LBS 1年目のグループワークやコンペティションの大会、コンサルティング・プロジェクトでは、自分が先陣を切ってたたき台を作って議論の流れを作ったり、プロジェクト全体のマイルストーンを細かく管理して担当者にタスクを割振りし、最後にまとめ上げる等、自分が前線で旗振りをする経験が多かったのですが、Presidentという組織の長を担うにあたり、今までと異なるマネジメントが求められると考えていました。なぜならば、30人以上で構成されるJapan Clubのリーダチームにおいては多数のイニシアティブが同時に走っており、一つ一つの活動を全て自分が旗振りすることは現実的ではなかったからです。
そこで、LBS教授を務めた故スマントラ・ゴシャール著「個を活かす企業―自己変革を続ける組織の条件」という書籍の内容を思い返しました。1999年に出版された古い書籍ではありますが、昨今注目されているエンパワーメント型経営と近しい概念を提唱していました。すなわち、組織全体にPurpose（組織の存在目的)およびVisionを共有することで組織の自律性を高め、意思決定はCEOではなく現場に委譲する逆ピラミッド型の組織経営を意味します。LBS Japan Clubに置き換えると、現場で企画立案から実行まで推進する1年目のリーダの方々が組織上のトップであり、2年目は初年度の経験をもとに1年目をサポートする。そしてPresidentは組織体制上は一番下にいて、現場の課題や障害を取り除きながら、PurposeとVisionを伝播し、現場の活動を後援する。そのようなリーダシップをPresidentとして１年間貫徹しました。マイクロマネジメントを避けることで機動力が高まり、1年間を通して大きな企画を数多く実現することができました。
ーーーExCo（リーダチーム）ミーティングで毎回最後には「Have Fun!」と全体をチアアップしていたことが印象的です。エンパワーメント型経営を実践する際のより具体的な戦略はありましたか？
LBSで学ぶマネジメント論も大いに参考にしており、私はエンパワーメント型経営を実践するには3つの要素全てが必要であると考えています。1つは、Presidentとして明確な方針を示すこと。私の場合は厳格なルールで個々の活動を縛るのではなく、Purpose（日本の多様な文化およびビジネスの魅力の発信）とVision（Be Inclusive & Have Fun!)を掲げました。2つ目は、ボトムアップの活動の促進。左記理念に抵触しなければ、各々の自発性を尊重することで、結果として機動力が高まり、チームメンバ間も共感性ある関係が構築され、有機的に活動できる組織となりました。3つ目は、ボトムアップの活動が促進されるような環境づくりです。方針があっても環境が整っていないとフラストレーションが溜まってしまいます。そこで、冒頭の話題に戻りますがまずは「diversity & Inclusion」を反映した組織体制を目に見える形で示し、Presidentや2年目が1年目の活動を過度に束縛しないフレキシブルな姿勢を実践することで、新しい環境の定着を図りました。
ーーーその方法論はビジネスでも転用できると実感されましたか？また、最近話題になっているリーダーシップ理論や経済学者の話でも「エンパシー」や「ソート（thought）」という単語が使われますが、組織ではどのように機能するとお考えですか？
まず、1つ目の質問に対する答えとしては、ビジネスにも転用できると確信しています。ただし、LBSで学ぶリーダシップ論にも重なる論点ですが、このエンパワーメント型経営におけるリーダーシップは状況によって使い分けることが求められ、一定の状況によってはより直接的に組織を指揮命令する必要があると考えています。例えば、今年度のLBS Japan Clubにおいても、現場だけでは解決が難しい組織運営上の課題に直面した時には、Presidentとして迅速に直接介入して、各チーム、リーダ間の調和が保たれるよう、事態解決に尽力しました。この経験を通じて、トップダウンとエンパワーメントを使い分けるタイミング、その判断力にリーダとしての資質が問われると学びました。
2つ目の質問に関しては、私はMicrosoftの現CEOであるSatya Nadella氏の「Empathy」の経営哲学、Visionは、日々の組織運営において日本・海外を問わず有効なのではないかと考えています。例えばジョブ型雇用において、誰のKPIとしても設定されていない三遊間のタスクが発生するケースは業務においてよくあることだと思います。日本の従来型のメンバシップ型雇用では、リーダが機転を利かしてタスクを拾いに行くケースが散見されますが、ジョブ型においては課題となりうる事案です。自分のジョブの範疇を超えたら相手の責任、という姿勢を乗り越え、協調的なチームワークを後押ししていくための拠り所であり、VisionとなるのがNadella氏がMicrosoftを改革する上で導入したEmpathyなのではないかと思います。
LBS Japan Clubにおいても課題に直面した際に、「これは誰の責任か」と議論になったことがありました。しかし、責任に過度にフォーカスを当てれば本年度のVisionであるBe Inclusive & Have Fun!が途端に崩れ去ってしまいますし、本来優先しなければならない事態の解決からチームの争点が逸れてしまいます。そこで、私は事態の解決を最優先に対応し、意欲的に挑戦された方の最善の努力に対してEmpathyを呼びかけると共に、事態収拾後は組織全体で振返り会を実施し、次年度に向けた対策案を練りました。Be InclusiveというVisionには、Empathyという意味合いも含まれていることを言語化できたことは自分の中の大きな気づきでした。
世界で日本人は戦っていけるのか？
LBS Japan Club史上初のLBS Japan Summit開催で垣間見た景色
ーーーLBS Japan Clubとしてビジネスカンファレンスを初開催したきっかけや理由を教えてください
ロンドンに拠点を移してから、日本食料理やサブカルチャ、職人技術など、日本文化へのリスペクトは日常生活からも感じられる一方で、LBSというビジネススクールに身を置いて、いざビジネスの話になると日系企業への関心は低いという課題意識がありました。過去を振り返ってみるに、LBS Japan Clubでは歴史的にカルチャ面を発信する多種多様なイベントは企画されてきたものの、日本のビジネスの魅力を発信する機会がそもそもなかったことに気が付きました。LBS Japan ClubのPurposeは日本の文化およびビジネスの魅力を発信することであることを鑑みて、今年度こそゼロから立ち上げてみないかと、志を同じくしたLBS MBA2023の小川さんにプロジェクトリーダとして指揮いただき、LBS Japan Summitを企画しました。計4ヶ月以上の準備期間をかけ、結果として総勢12名のゲストスピーカーをお招きし、130名以上の方に会場に足を運んでいただけました。Diversityへの配慮として、日系企業の海外法人のローカル・エグゼクティブを多数スピーカーとして招待すると共に、女性幹部の方々も多数お招きしました。日本でも著名なLBSのLynda Gratton教授（LIFE SHIFT著）もゲストスピーカとしてお招きできたことは、LBSと日本の架け橋としての役割をLBS Japan Clubとして果たせたのではないかと思います。
ーーー10月にJapan Club ExCo（リーダチーム）’23の発足、11月にサミット開催、と大型イベントを最初に持ってくることで勢いも加速したように感じます。
そうですね。Japan Summitがアイコニックな役割を果たせたのではないかと思います。今年度企画した対外イベントに関しては、幸いほぼ全て成功したと言っても過言でないと思います。LBSの学生合同のワールドカップ鑑賞会は大いに盛り上がりました。Japan Trek（日本への旅行企画）はパンデミック以降開催できず、先代からのナレッジが引き継がれていない中での3年ぶりの開催でしたが、オーガナイザの方々の並々ならぬ努力と素晴らしい企画により、参加者の方々の満足度が非常に高かったです。毎年恒例のSake Nightや花見企画も好評、かつTattoo（文化祭イベント）もJapan Clubがダンス・パフォーマンスで優勝を飾ることができました。私は2年連続でダンスメンバとして参加しましたが、1年目の時は入賞を逃したので優勝に一メンバながら貢献できたことは本当に嬉しかったです！また、学生のパートナーの方達によるパートナー向けイベントも定期的に開催し、生徒を支える家族までが、LBSやロンドンを身近に感じてもらえる仕組みを整えました。
何よりも、今年度これほど各イベントが盛り上がったのは、各企画を自律的に企画遂行されたLBS Japan Clubのリーダの方全員のおかげです。私自身は先述の通り、エンパワーする仕組みづくりに注力したため、個々のイベントの成果は、リーダおよび企画に従事されたメンバの方々の成果に他なりません。
そして、LBS学内のイベントに注目が集まりがちですが、LBS Japan Clubには、このほか受験生・合格者の方々を支援するチームもいます。このWebsiteの記事やSNSの運営、学校説明会の企画はこのチームの方々の貢献あってこそ成立しています。更には、Japan Club全体の予算を管理する財務チームは、縁の下の力持ちとして、企画担当者のキャッシュがショートしないよう常に迅速にチーム全体をサポートしています。そして、予算の活用にあたっては、スポンサの方々とコミュニケーションするチームもいます。
全てのLBS Japan Clubリーダの方々にリーダシップを発揮いただいたからこそ、一年間走り切ることができました。本当にありがとうございました！
ーーーサミットの反応や多国籍の学生との日々のコミュニケーションを通して、世界において日本はどのような位置付けにあると感じますか？ロンドンに来る前とギャップはありましたか？
当然ながら、失われた30年に対して真摯に向き合わないといけないと考えていますし、少子高齢社会に直面している日本は今後も大きな課題に直面していると思います。しかし、総じて他の学生の方々の日本に対するリスペクトは依然感じますし、少子高齢社会というコンテキストでは先駆者として注目されています。日本国内におりますと、日本の至らない点にばかり目が行きがちでしたが、LBSに来て良かったことは、日本を相対化して捉えることができたことです。例えば、年金制度の問題一つとっても、授業中に欧州出身の学生の方々から次々にいかに自国の年金制度は破綻しているかを競い合うように議論が発展したり、日本においての当たり前品質が、イギリスでは当たり前でないことも実感したりします。英国のブロードバンド会社から月額料金の二重請求が来て、ネットニュースにすらならなかった時には衝撃を受けました。
現状を客観的に見た時には、例えばBrand Finance社が毎年発表しているインダストリ毎のブランドバリュー・ランキングにおいて、数多くのインダストリで日系企業がTop 10の一角を占めていることに気づきます。各国を相対化して日本を見た時に、世界196カ国ある中で、1億程度の人口の国でこれだけ実績があるのは素直に素晴らしいことだと思います。TattooでJapan Clubが優勝した際のダンス・パフォーマンスを見たLBSの友人から言われたのですが、「日本人は突き詰めるよね」と。そのストイックさ、高品質を追い求める姿勢は日本人らしさなのかもしれません。一方で、高品質が世界で必ず売れるかと問われると必ずしもそうではなく、日本人が追い求めすぎる「当たり前品質」がむしろビジネスのアジリティを奪ってしまっていることも、LBSの授業を通して間接的に感じました。
人口減少が今後も続く日本において、現状に甘んじる余裕は一切ないと思いますが、日本を過小評価しすぎてもいけないと考えます。重要なのは、なぜ日本はダメなのかを問うのではなく、どうしたら日本はより豊かになるかを建設的に問い続けることではないでしょうか。
ーーー2023年のJapan Clubは「初の試み」が多い年になりましたね！
実は私（ExCo / partner of EMBA）は、日系企業所属の学生が大多数を占めるJapan Clubが掲げる「男女比率の改善」や「ダイバーシティ」のテーマを支持しつつも、正直あまり期待してませんでした。よくある数字を上げるためのポーズかな、と笑。でも実際、同世代や1つ上世代の男性陣のウェルカミングでフラットなコミュニケーションに驚きと感動を受けたと同時に、グローバルエリートの皆さまがこの「初の試み」の成功体験を日本に戻られた時に実践されたら、日本もまだまだ変われる！と希望が見えました。
そうおっしゃっていただいてありがとうございます！
LBSに集まる学生の方は、LBSの醍醐味であるDiversityに対する感度が元々高いことが一義的にあるのではないかと思います。LBSの学生生活は、お互いの常識の違い、スタンスの違いに驚かされることの連続です。授業ではDiversityのメリットだけでなく、デメリットともしっかりと向き合います。しかし、その上でも多様性を受容する先に、より創造性の高い営みができると信じて、皆で協調して学生生活を送っています。
ゼロイチを立ち上げる時には、強力なビジョンと高い創造性、そして圧倒的推進力が求められると考えています。そして、それを継続していく個々人の根気と、お互いに尊重し合う協調的な姿勢が欠かせないと思います。LBSという環境だからこそ、素晴らしいリーダの方々に恵まれ、新しいチャレンジに数多く取り組めたのだと自信を持っています。
ーーー最後に、5月中旬に新しいPresident体制に引き継がれましたね。Presidentの役割を終えて、今の心境はいかがですか？
重ねてにはなりますが、LBSのコア・バリューの一つであるDiversity & Inclusionを、LBS Japan Clubの組織として実践しながら、各イニシアティブで大きな成功を収めることができたのは、LBSという環境に惹かれて集まった最優秀のリーダの方一人一人の強力なリーダーシップあってこそだと思います。また、LBSのリーダの方々が日々活躍いただけているのは、パートナの方々のご理解とご協力あってこそです。LBS Japan Clubの運営に携わっていただいた全ての方に御礼を申し上げます。本当にありがとうございました！
(interviewer 川端, ExCo / partner of EMBA)